Vähe asju kahjustab kasvavas ettevõttes usaldust kiiremini kui edutamine, mida keegi ei oska selgitada. Üht inimest edutatakse aasta pärast, teine ootab kolm; üks juht seisab oma meeskonna eest kõvasti, teine ei küsi kunagi. Tulemus võib paista ebaõiglane ka siis, kui keegi ei tegutse pahatahtlikult — piisab sellest, et iga juht teeb seda omamoodi.
See artikkel kirjeldab edutamisprotsessi 20–200 inimesega ettevõttele, kus pole suurt personaliosakonda: millised peaksid olema edutamise kriteeriumid, kes teeb ettepaneku ja kes otsustab, mida kirjalik põhjendus sisaldab ja kuidas tulemusest teada anda. Eeldame, et sul on olemas või valmimas karjääriredel tasemete ja kirjalike ootustega. Ilma selleta pole midagi, mille suhtes õiglane olla.
Mida „õiglane“ praktikas tähendab
Õiglane edutamisprotsess ei tähenda, et kõiki edutatakse sama kiiresti. See tähendab viit asja:
- Kriteeriumid on ette teada. Igaüks saab lugeda, mida järgmine tase nõuab, enne kui kedagi selle järgi hinnatakse.
- Samad kriteeriumid kehtivad kõigile. Edutamist klienditoes hinnatakse samamoodi kui arenduses, kumbagi oma osakonna ootuste järgi.
- Otsust ei tee üks inimene. Ettepaneku teeb juht, kes inimest kõige paremini tunneb; otsustab keegi, kellel on laiem vaade.
- Põhjendused pannakse kirja. Kuus kuud hiljem oskab iga osaline selgitada, miks otsus nii läks.
- Inimesega käitutakse hoolivalt. Pooleliolevat edutamist ei kuulutata poolikult välja ja „ei“ tuleb koos selge edasise teega.
Enamik ebaõiglasi protsesse kukub läbi esimese või neljanda punkti taha: kriteeriumid on juhtide peas või otsuseid ei pandud kirja.
Pane kõigepealt paika edutamise kriteeriumid
Edutamise kriteeriumid peaksid olema sihttaseme ootused ja mitte midagi muud. Kui sinu karjääriredel ütleb, et 3. taseme klienditoe spetsialist „on vähemalt ühes keerulises tootevaldkonnas see, kelle poole pöördutakse, ja kirjutab sisemärkmeid, millele teised toetuvad“, siis just seda peab 3. tasemele edutamine näitama.
Paljude meeskondade praktiline standard: eduta inimesi, kes juba töötavad järgmisel tasemel — järjepidevalt ja enamikus selle pädevustes. Mitte inimesi, kes võiksid sinna kasvada, ega neid, kes tegid ühe erakordse projekti. „Järjepidevalt“ tähendab tavaliselt mitut kuud ja rohkem kui ühte tööd.
Sama oluline on see, mis arvesse ei lähe:
- Rollis oldud aeg. Kasulik kontekst, aga mitte kunagi kriteerium.
- Üksik tulemus. Üks suurepärane kvartal müügis või üks kangelaslik väljalase on andmepunkt, mitte tase.
- Hoidmise surve. Edutamine välise tööpakkumise ületamiseks jätab vahele kriteeriumid, mille järgi kõiki teisi hinnatakse. Kui pead kellegi hoidmiseks talle rohkem maksma, on see palgaotsus — tee see palgaotsusena.
- Nähtavus. Hästi esinevaid inimesi märgatakse rohkem; kirjalikud ootused annavad kaalu ka vaiksemale tööle.
Kui osakond mõõdab tulemusi numbritega — müügis kvoot, klienditoes lahendatud pöördumised —, kasuta neid vastava pädevuse tõendina, mitte kriteeriumi endana. Oskuste maatriks, mis määrab iga rolli nõutava taseme iga oskuse jaoks, teeb kriteeriumid konkreetseks: põhjendust mõõdetakse siis selle rolli rea järgi ja mitte millegi muu järgi.
Kes teeb ettepaneku, kes otsustab
Hoia need kaks rolli lahus.
Ettepaneku teeb otsene juht. Tema näeb tööd iga nädal, peab karjäärivestlusi ja peab otsust igal juhul selgitama. Juhi juht või kolleeg võib vihjata, et keegi on valmis, kuid ettepanek tuleb inimese enda juhilt.
Otsustab keegi temast kõrgemal. Juhi enda juht, osakonnajuht või väikeses ettevõttes asutaja. Tema küsimus pole see, kas iga detail on õige, vaid kas see põhjendus vastab samale latile kui teised, mille ta on heaks kiitnud. Nähes põhjendusi mitmest meeskonnast, on ta loomulik kontroll nii helde kui ka range juhi suhtes.
Töötaja võib teema tõstatada, juht kirjutab. Julgusta inimesi ütlema karjäärivestluses: „Minu arvates töötan juba järgmisel tasemel — ja põhjus on selline.“ Seejärel juht kas nõustub ja kirjutab põhjenduse või selgitab, mis puudu on. Enda esitamine ametliku teena kipub premeerima enesekindlaid, mitte valmisolijaid.
25 inimesega ettevõttes, kus tegevjuht juhib kõiki, on see eraldus õhuke — kuid põhjenduse kirjapanek ja nädalane ootamine enne otsustamist annavad ikkagi suurema osa kasust.
Kirjuta edutamise põhjendus
Kirjalik põhjendus on suurim samm õigluse poole. See sunnib juhti argumenteerima kriteeriumide põhjal ja annab otsustajale midagi, mida võrrelda. Hoia see ühe-kahe lehekülje piires:
- Sihtroll ja kuupäev. Milline roll, millisel rajal, millest alates.
- Ootused ükshaaval. Sihttaseme iga pädevuse kohta: kas inimene vastab sellele ja mis on näide? Kaks-kolm konkreetset näidet pädevuse kohta on paremad kui lõik kiitust.
- Ajalugu. Mida viimased check-in’id ütlesid — hinnangud ajas, suletud lüngad. Muster kahe-kolme check-in’i lõikes on tugevam kui üksainus.
- Teiste hääled. Mida kolleegid on öelnud tagasisides, eriti inimesed väljastpoolt juhi meeskonda.
- Lüngad. Kus inimene veel taseme ootustele täielikult ei vasta ja miks juht arvab, et see ei peaks edutamist takistama. Ilma ühegi lüngata põhjendus on tavaliselt põhjendus, mille puhul ei vaadatud piisavalt hoolikalt.
Lühike näide klienditoe spetsialisti kohta, kes liigub 2. tasemelt 3. tasemele:
Toote- ja tehnilised teadmised (3. tase: keerulise valdkonna põhiinimene). Alates märtsist on Maria käsitlenud iga eskaleeritud arveldusliidese pöördumist; meeskonna sisemärkmed arvelduse kohta on tema kirjutatud ja kaks kolleegi lahendavad nüüd nende abil selliseid pöördumisi iseseisvalt.
Klienditoe töökorraldus (3. tase: pakub meeskonnale muudatusi välja ja viib need ellu). Kirjutas tagasimaksete makrod ümber; korduvad pöördumised tagasimaksete kohta vähenesid järgmise kahe kuu jooksul märgatavalt.
Lünk: pole veel uut töötajat algusest lõpuni välja õpetanud. Novembris alustab uus spetsialist ja Maria juhendab tema sisseelamist.
Tee otsus
Otsustajal on kolm võimalikku tulemust, mitte kaks:
- Kinnita, koos jõustumiskuupäevaga.
- Küsi lisa — põhjendus võib olla õige, aga näiteid on vähe. Saada see tagasi konkreetse küsimusega.
- Lükka tagasi — inimene ei tööta veel sihttasemel. Ütle, millised ootused puuduvad.
Et standardid püsiksid meeskondade vahel ühtsed, peaks otsustaja meeles pidama iga taseme viimaseid kinnitatud põhjendusi ja nendega võrdlema. Üks või kaks korda aastas pane kõik perioodi edutamised kõrvuti — taseme ja osakonna kaupa — ja küsi, kas mõni neist paistaks teiste kõrval kohatu. See ülevaatus on juhtide vestlus; selleks pole vaja eritööriistu.
LadderKiti edutamiste töövoog järgib seda kuju: otsene juht kirjutab põhjenduse mis tahes avaldatud rolli jaoks, alustades inimese profiilist või lõpetatud check-in’ist, ja igaüks, kes on alluvusliinis sellest juhist kõrgemal, saab selle kinnitada, tagasi lükata või lisainfo küsimiseks tagasi saata. Inimene ise ei näe kunagi enda kohta tehtud taotlust ja kui see on kinnitatud, rakendub uus roll jõustumiskuupäeval.
Teata tulemusest
See, kuidas otsusest teatad, on sama tähtis kui otsus ise.
Ära kuuluta poolikult välja. Inimene, kellele öeldi „esitasin su edutamiseks“ ja kelle edutamine siis tagasi lükati, on saanud pettumuse, mida ta poleks vajanud. Enamikul ettevõtetel on parem hoida pooleliolev põhjendus asjaosaliste juhtide vahel, kuni otsus on tehtud. Kriteeriumid on avalikud, üksikud põhjendused mitte.
Tee edutamine päriseks kindlal kuupäeval. Lepi kokku jõustumiskuupäev ja muuda sel päeval korraga roll, ametinimetus ja — kui sinu karjääriredelil on palgavahemikud — palk.
Tee „veel mitte“ kasulikuks. Kui põhjendus lükatakse tagasi või kui keegi tõstatas teema ja juht pole nõus, peaks vestlus nimetama konkreetsed puuduvad ootused koos näidetega ja lõppema kahe-kolme konkreetse tähtajaga tegevusega. Nendest lünkadest koostatud individuaalne arenguplaan muudab „ei“ plaaniks. Lepi kokku, millal selle juurde tagasi tullakse — ja tule siis ka tagasi.
Näide: 45 töötajaga ettevõte
Tarkvaraettevõte 45 inimesega: 20 arenduses, 8 müügis, 6 klienditoes, ülejäänud tootes, disainis ja operatsioonides. Enne protsessi edutati inimesi siis, kui keegi küsis piisavalt valjult või sai välise tööpakkumise. Kaks arendajat edutati pärast lahkumisega ähvardamist; klienditoe spetsialisti, kellest oli vaikselt saanud meeskonna ekspert, ei edutatud.
Mida nad muutsid. Nad avaldasid igale osakonnale karjääriredeli. Lepiti kokku, et põhjenduse kirjutab otsene juht ja otsustab osakonnajuht — osakonnajuhtide endi puhul otsustab tegevjuht. Kehtestati üks reegel: välise tööpakkumise ületamiseks ei edutata.
Esimene voor. Kuue kuu jooksul kirjutatakse viis põhjendust. Kolm kinnitatakse. Üks — suurepärase kvartaliga müügijuhi oma — saadetakse tagasi küsimusega: põhjendus näitas tulemusi, kuid mitte midagi järgmise taseme ootuste kohta tehingute juhtimises ja sulgemises. Juht lisab kaks näidet ja kuu hiljem see kinnitatakse. Üks — tootejuhi oma — lükatakse tagasi; vestluses nimetatakse tootejuhi karjääriredelist kaks puuduvat ootust ja sellele järgnevad kaks arenguülesannet.
Ülevaatus. Poolaasta möödudes võrdlevad tegevjuht ja osakonnajuhid tunni aja jooksul viit põhjendust. Nad lepivad kokku lühemas ühises vormis: arenduse põhjendused olid teistest kaks korda pikemad.
Tulemus. Varem kõrvale jäetud klienditoe spetsialist edutatakse esimeses voorus põhjenduse alusel, mis viitas näidetega kolmele 3. taseme ootusele.
Levinud vead
- Kriteeriumid kirjutatakse pärast kandidaadi valimist. Siis kirjeldab põhjendus inimest, mitte taset.
- Väliste tööpakkumiste ületamine edutamisega. Kõik, kes oma järjekorda ootasid, märkavad seda.
- Iga meeskonna jaoks oma otsustaja. Kui iga juht otsustab oma meeskonna eest, on sul nii palju standardeid, kui on juhte.
- „Veel mitte“ ilma konkreetsusteta. Inimesed lahkuvad ebamääraste keeldumiste pärast sagedamini kui selgete pärast.
- Pole kirjalikku jälge. Kui aasta pärast ei oska keegi öelda, miks edutamine kinnitati, vaieldakse järgmise üle mälu järgi.
Kuidas edasi
Protsess toimib ainult siis, kui selle aluseks olevad tasemed on selged: kui ei ole, alusta juhendist kuidas luua karjääriredel. Kui sul on eraldi spetsialistirada ja juhtimisrada, loe juhendist kahe rajaga karjääriredel, kuidas nendevaheline liikumine edutamisega seostub. Ja kuna head põhjendused tekivad kuude jooksul peetud vestlustest, on regulaarsed check-in’id parim ettevalmistus sinu järgmiseks edutamisotsuseks.