Szablon drabiny kariery

Szablon drabiny kariery engineering managera

Cztery poziomy od Engineering Managera do VP of Engineering i sześć kompetencji menedżerskich.

Plan bezpłatny · Bez karty kredytowej

Ta drabina opisuje ścieżkę menedżerską w dziale inżynierii firmy liczącej mniej więcej od 20 do 200 osób: od menedżera, który po raz pierwszy prowadzi jeden zespół, po osobę odpowiedzialną za całą inżynierię. Stoi obok drabiny kariery programisty – zarządzanie ludźmi to inna praca, a nie kolejny stopień po Senior Developerze. Najwyższy poziom, VP of Engineering, to szef całej funkcji inżynieryjnej; programiści, którzy rozwijają się bez zarządzania ludźmi, korzystają z drabiny programisty.

Każdy poziom rośnie przede wszystkim zakresem: jeden zespół, kilka zespołów, dział, cała funkcja. Matryca kompetencji pokazuje, jak każde oczekiwanie zmienia się wraz z tym zakresem, a sekcja każdego poziomu zbiera wszystko, czego się na nim oczekuje.

Wykorzystaj ją, by ustalić oczekiwania wobec nowych menedżerów, dawać menedżerom uporządkowany feedback podczas check-inów i decydować, kiedy ktoś jest gotowy na większy zakres. Zanim ją opublikujesz, dopasuj nazwy stanowisk i sformułowania do swojej firmy.

Poziomy w skrócie

Engineering Manager
Prowadzi jeden zespół programistów i odpowiada za jego ludzi, dostarczanie i kondycję.
Zakres
Jeden zespół, zwykle od czterech do ośmiu programistów.
Senior Engineering Manager
Prowadzi kilka zespołów lub jeden duży zespół, często przez tech leadów lub mniej doświadczonych menedżerów.
Zakres
Dwa lub trzy zespoły albo 10–25 programistów, czasem także menedżerowie na pierwszym stanowisku kierowniczym.
Director of Engineering
Kieruje działem inżynierii i przekłada cele firmy na jego plany, strukturę i rekrutację.
Zakres
Obszar produktu lub dział złożony z kilku zespołów i ich menedżerów.
VP of Engineering
Kieruje całą inżynierią i odpowiada za jej wyniki przed zarządem.
Zakres
Cała organizacja inżynieryjna, jej budżet i jej rola w strategii firmy.

Matryca kompetencji

Każdy wiersz to kompetencja, a każda kolumna – poziom. Czytaj wiersz od lewej do prawej, aby zobaczyć, jak rosną oczekiwania.

Co oznacza każda kompetencja

Rozwój ludzi: Pomaganie każdej osobie w rozwoju, szczery feedback i sprawiedliwe podejście do wyników pracy.
Realizacja i dostarczanie: Dbanie o to, by zespół dostarczał to, co ważne – przewidywalnie i w zrównoważonym tempie.
Kondycja zespołu i rekrutacja: Budowanie zespołów, do których ludzie chcą dołączać i w których chcą zostać.
Przywództwo techniczne: Zachowanie na tyle dobrego wyczucia technicznego, by podejmować trafne decyzje, nie stając się wąskim gardłem.
Strategia i planowanie: Przekładanie celów na plany, a planów na właściwą pracę.
Współpraca międzyfunkcyjna: Praca z produktem, designem, sprzedażą, wsparciem klienta i kierownictwem jak jeden zespół.

Engineering Manager: oczekiwania według kompetencji i poziomu
Kompetencja	Engineering Manager	Senior Engineering Manager	Director of Engineering	VP of Engineering
Rozwój ludzi	Prowadzi regularne spotkania 1:1 z każdą podległą osobą, daje konkretny feedback w ciągu dni, a nie miesięcy, i co kwartał uzgadnia z każdym cel rozwojowy.	Coachuje nowych menedżerów i tech leadów, kalibruje oceny między zespołami tak, by ta sama praca dostawała tę samą ocenę, i wcześnie reaguje na problemy z wynikami.	Buduje w dziale zaplecze przyszłych menedżerów, dba o to, by każdy programista miał jasną drogę na kolejny poziom, i odpowiada za decyzje o awansach w dziale.	Określa, jak inżynieria rozwija ludzi – drabiny kariery, oceny i awanse – i rozwija dyrektorów oraz menedżerów, którzy prowadzą ten system.
Realizacja i dostarczanie	Prowadzi rytm planowania i dostarczania w zespole, pilnuje realistycznych zobowiązań, sygnalizuje ryzyka, zanim terminy się przesuną, i chroni zespół przed ciągłymi zmianami priorytetów.	Koordynuje dostarczanie między zespołami, usuwa blokery na ich styku i utrzymuje kilka równoległych projektów na właściwym torze bez mikrozarządzania.	Ustala podejście do dostarczania w dziale, równoważy prace z roadmapy z długiem technicznym i niezawodnością oraz rozlicza menedżerów z rezultatów.	Odpowiada za efekty pracy inżynierii względem celów firmy, raportuje kierownictwu postępy i kompromisy oraz usuwa systemowe przyczyny wolnego dostarczania.
Kondycja zespołu i rekrutacja	Wcześnie zauważa wypalenie, konflikty i spadek zaangażowania i na nie reaguje, prowadzi retrospektywy, po których coś się zmienia, oraz przeprowadza ustrukturyzowane rozmowy rekrutacyjne według uzgodnionych kryteriów na otwarte role w zespole.	Kształtuje strukturę i obsadę kilku zespołów, utrzymuje spójną poprzeczkę rekrutacyjną u wszystkich rekruterów i dba o to, by nowe osoby stały się produktywne w pierwszych miesiącach.	Planuje zatrudnienie w dziale, wyznacza granice zespołów wokół jasno określonej odpowiedzialności i poprawia retencję na podstawie tego, co pokazują rozmowy przy odejściach i badania zaangażowania.	Odpowiada za strategię rekrutacji w inżynierii, projekt organizacji i kulturę: co jest nagradzane, co tolerowane, a co nie.
Przywództwo techniczne	Rozumie systemy zespołu na tyle dobrze, by oceniać kompromisy, bierze udział w przeglądach projektów technicznych i dba o to, by dług techniczny był widoczny i zaplanowany.	Pracuje z tech leadami i staff engineerami nad architekturą obejmującą wiele zespołów i dopilnowuje, by istotne decyzje techniczne były spisane i przejrzane.	Współtworzy kierunek techniczny działu ze staff i principal engineerami oraz finansuje prace platformowe i nad niezawodnością, których żaden pojedynczy zespół nie postawiłby na pierwszym miejscu.	Dba o to, by inżynieria miała wiarygodną strategię techniczną i doświadczonych ludzi technicznych, którzy ją zrealizują, i podejmuje ostateczną decyzję o dużych inwestycjach technologicznych.
Strategia i planowanie	Przekłada cele produktowe na kwartalny plan zespołu, wyjaśnia, skąd biorą się priorytety, i odmawia pracy, która do nich nie pasuje.	Buduje plany obejmujące kilka zespołów, ustala kolejność zależności między nimi i koryguje plan, gdy zmieniają się cele.	Pisze roczny plan i budżet działu, decyduje, w co inwestować ludzi, i łączy pracę inżynierii z mierzalnymi wynikami biznesowymi.	Jako członek kierownictwa współtworzy strategię firmy, ustala roczne cele i budżet inżynierii oraz decyduje, czego inżynieria nie będzie robić.
Współpraca międzyfunkcyjna	Jest równorzędnym partnerem dla product managera i projektanta zespołu, jasno ustala oczekiwania z interesariuszami i uczciwie informuje o stanie prac.	Zarządza oczekiwaniami kilku partnerów produktowych, rozstrzyga sprzeczne prośby między zespołami i eskaluje, przynosząc opcje, a nie tylko problemy.	Jest głównym partnerem z inżynierii dla jednego lub kilku liderów innych funkcji i negocjuje roadmapę, zakres i obsadę na poziomie działu.	Reprezentuje inżynierię w zarządzie i przed radą nadzorczą, buduje zaufanie z odpowiednikami w każdej funkcji i tłumaczy pracę inżynierii językiem biznesu.

Przewiń tabelę w bok, aby zobaczyć wszystkie poziomy.

Pobierz jako CSV Otwiera się w Excelu, Arkuszach Google lub Numbers.

Engineering Manager: czego się oczekuje

Prowadzi jeden zespół programistów i odpowiada za jego ludzi, dostarczanie i kondycję. Jeden zespół, zwykle od czterech do ośmiu programistów.

Rozwój ludzi: Prowadzi regularne spotkania 1:1 z każdą podległą osobą, daje konkretny feedback w ciągu dni, a nie miesięcy, i co kwartał uzgadnia z każdym cel rozwojowy.
Realizacja i dostarczanie: Prowadzi rytm planowania i dostarczania w zespole, pilnuje realistycznych zobowiązań, sygnalizuje ryzyka, zanim terminy się przesuną, i chroni zespół przed ciągłymi zmianami priorytetów.
Kondycja zespołu i rekrutacja: Wcześnie zauważa wypalenie, konflikty i spadek zaangażowania i na nie reaguje, prowadzi retrospektywy, po których coś się zmienia, oraz przeprowadza ustrukturyzowane rozmowy rekrutacyjne według uzgodnionych kryteriów na otwarte role w zespole.
Przywództwo techniczne: Rozumie systemy zespołu na tyle dobrze, by oceniać kompromisy, bierze udział w przeglądach projektów technicznych i dba o to, by dług techniczny był widoczny i zaplanowany.
Strategia i planowanie: Przekłada cele produktowe na kwartalny plan zespołu, wyjaśnia, skąd biorą się priorytety, i odmawia pracy, która do nich nie pasuje.
Współpraca międzyfunkcyjna: Jest równorzędnym partnerem dla product managera i projektanta zespołu, jasno ustala oczekiwania z interesariuszami i uczciwie informuje o stanie prac.

Senior Engineering Manager: czego się oczekuje

Prowadzi kilka zespołów lub jeden duży zespół, często przez tech leadów lub mniej doświadczonych menedżerów. Dwa lub trzy zespoły albo 10–25 programistów, czasem także menedżerowie na pierwszym stanowisku kierowniczym.

Rozwój ludzi: Coachuje nowych menedżerów i tech leadów, kalibruje oceny między zespołami tak, by ta sama praca dostawała tę samą ocenę, i wcześnie reaguje na problemy z wynikami.
Realizacja i dostarczanie: Koordynuje dostarczanie między zespołami, usuwa blokery na ich styku i utrzymuje kilka równoległych projektów na właściwym torze bez mikrozarządzania.
Kondycja zespołu i rekrutacja: Kształtuje strukturę i obsadę kilku zespołów, utrzymuje spójną poprzeczkę rekrutacyjną u wszystkich rekruterów i dba o to, by nowe osoby stały się produktywne w pierwszych miesiącach.
Przywództwo techniczne: Pracuje z tech leadami i staff engineerami nad architekturą obejmującą wiele zespołów i dopilnowuje, by istotne decyzje techniczne były spisane i przejrzane.
Strategia i planowanie: Buduje plany obejmujące kilka zespołów, ustala kolejność zależności między nimi i koryguje plan, gdy zmieniają się cele.
Współpraca międzyfunkcyjna: Zarządza oczekiwaniami kilku partnerów produktowych, rozstrzyga sprzeczne prośby między zespołami i eskaluje, przynosząc opcje, a nie tylko problemy.

Director of Engineering: czego się oczekuje

Kieruje działem inżynierii i przekłada cele firmy na jego plany, strukturę i rekrutację. Obszar produktu lub dział złożony z kilku zespołów i ich menedżerów.

Rozwój ludzi: Buduje w dziale zaplecze przyszłych menedżerów, dba o to, by każdy programista miał jasną drogę na kolejny poziom, i odpowiada za decyzje o awansach w dziale.
Realizacja i dostarczanie: Ustala podejście do dostarczania w dziale, równoważy prace z roadmapy z długiem technicznym i niezawodnością oraz rozlicza menedżerów z rezultatów.
Kondycja zespołu i rekrutacja: Planuje zatrudnienie w dziale, wyznacza granice zespołów wokół jasno określonej odpowiedzialności i poprawia retencję na podstawie tego, co pokazują rozmowy przy odejściach i badania zaangażowania.
Przywództwo techniczne: Współtworzy kierunek techniczny działu ze staff i principal engineerami oraz finansuje prace platformowe i nad niezawodnością, których żaden pojedynczy zespół nie postawiłby na pierwszym miejscu.
Strategia i planowanie: Pisze roczny plan i budżet działu, decyduje, w co inwestować ludzi, i łączy pracę inżynierii z mierzalnymi wynikami biznesowymi.
Współpraca międzyfunkcyjna: Jest głównym partnerem z inżynierii dla jednego lub kilku liderów innych funkcji i negocjuje roadmapę, zakres i obsadę na poziomie działu.

VP of Engineering: czego się oczekuje

Kieruje całą inżynierią i odpowiada za jej wyniki przed zarządem. Cała organizacja inżynieryjna, jej budżet i jej rola w strategii firmy.

Rozwój ludzi: Określa, jak inżynieria rozwija ludzi – drabiny kariery, oceny i awanse – i rozwija dyrektorów oraz menedżerów, którzy prowadzą ten system.
Realizacja i dostarczanie: Odpowiada za efekty pracy inżynierii względem celów firmy, raportuje kierownictwu postępy i kompromisy oraz usuwa systemowe przyczyny wolnego dostarczania.
Kondycja zespołu i rekrutacja: Odpowiada za strategię rekrutacji w inżynierii, projekt organizacji i kulturę: co jest nagradzane, co tolerowane, a co nie.
Przywództwo techniczne: Dba o to, by inżynieria miała wiarygodną strategię techniczną i doświadczonych ludzi technicznych, którzy ją zrealizują, i podejmuje ostateczną decyzję o dużych inwestycjach technologicznych.
Strategia i planowanie: Jako członek kierownictwa współtworzy strategię firmy, ustala roczne cele i budżet inżynierii oraz decyduje, czego inżynieria nie będzie robić.
Współpraca międzyfunkcyjna: Reprezentuje inżynierię w zarządzie i przed radą nadzorczą, buduje zaufanie z odpowiednikami w każdej funkcji i tłumaczy pracę inżynierii językiem biznesu.

Jak dopasować tę drabinę

Zostaw tylko te poziomy, których potrzebujesz
Firma z 15 programistami zwykle potrzebuje jednego lub dwóch z tych poziomów, nie czterech. Dodaj kolejny poziom, gdy ta praca naprawdę istnieje – na przykład gdy menedżer zaczyna prowadzić innych menedżerów. W wielu firmach tej wielkości szczytem tej drabiny jest CTO, który łączy poziom VP z odpowiedzialnością za strategię techniczną; jeśli masz obie role, VP kieruje organizacją, a CTO technologią.
Zestaw ją z drabiną programistów
Przypisz każdemu poziomowi menedżerskiemu poziom programisty o porównywalnym wynagrodzeniu i zakresie, tak by przejście między ścieżkami było krokiem w bok. Częstym punktem odniesienia jest Senior Developer obok Engineering Managera.
Zdecyduj, jak techniczni mają być twoi menedżerowie
Niektóre firmy oczekują, że menedżerowie będą przeglądać kod; inne chcą, by skupiali się na ludziach i dostarczaniu. Wpisz swoją odpowiedź do wiersza „Przywództwo techniczne”, aby oczekiwanie było jawne, a nie domyślne.
Zbieraj feedback od zespołu według drabiny
Poproś podległe osoby i współpracowników menedżera o feedback w tych samych kompetencjach. Powie ci więcej o rozwoju ludzi i kondycji zespołu niż samoocena menedżera.

FAQ

Pytania o tę drabinę

Czym engineering manager różni się od tech leada?

Engineering manager odpowiada za ludzi – rozwój, feedback, rekrutację, kondycję zespołu – oraz za dostarczanie. Tech lead jest na ścieżce eksperckiej i odpowiada za kierunek techniczny zespołu. W małych zespołach jedna osoba może robić obie rzeczy, ale to dwie różne prace z dwiema różnymi drabinami.

Kiedy firma potrzebuje pierwszego engineering managera?

Zwykle wtedy, gdy zespół rozrasta się powyżej sześciu–ośmiu programistów albo gdy założyciel lub CTO nie ma już czasu na regularne spotkania 1:1 ze wszystkimi. Właśnie wtedy ludziom zaczyna brakować feedbacku i rozmów o karierze.

Czy zostanie menedżerem to awans?

Nie powinno nim być. Przejście z roli programisty do roli menedżera to zmiana ścieżki i zupełnie inna praca. Jeśli zarządzanie jest jedyną drogą do podwyżki lub wyższego stanowiska, tracisz dobrych programistów i zyskujesz niechętnych menedżerów – utrzymuj równoległą drabinę ścieżki eksperckiej.

Jak oceniać pracę engineering managera?

Patrz na wyniki zespołu i zachowanie menedżera: jak zespół dostarcza, jak ludzie się rozwijają i czy zostają, co mówią podległe osoby i współpracownicy. Prowadź te same ustrukturyzowane check-iny co z programistami, z tą drabiną jako punktem odniesienia i z uwzględnieniem feedbacku od zespołu.

Ile poziomów potrzebuje drabina kariery menedżerów w inżynierii?

W firmie liczącej 20–200 osób wystarczą trzy lub cztery: menedżer jednego zespołu, menedżer kilku zespołów i jeden lub dwa poziomy kierownicze powyżej. Dodawaj kolejne tylko wtedy, gdy na każdym stopniu jest realna rola do obsadzenia.

Zbuduj tę drabinę kariery w LadderKit – za darmo

Ustaw jej poziomy i umiejętności dla swojego zespołu, oceniaj według nich ludzi w check-inach i zachowaj spójność decyzji o awansach.

Zacznij za darmo Zobacz wersję demo Bez rejestracji