Vorlage für eine Karriereleiter

Karriereleiter für Account Executives: Vorlage

Vier Level von Associate bis Principal AE und sechs Kompetenzen – vom Pipeline-Aufbau bis zum Abschluss komplexer Deals.

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Diese Karriereleiter ist für B2B-Unternehmen mit etwa 20 bis 200 Mitarbeitenden und einem kleinen Vertriebsteam gedacht: ein paar Account Executives, vielleicht zusammen mit SDRs, einem Sales Engineer und jemandem aus dem Gründungsteam, der die größten Deals noch selbst abschließt. Sie beschreibt vier Level – von jemandem, der die ersten Sales-Zyklen führt, bis zu jemandem, der die komplexesten Deals des Unternehmens gewinnt und prägt, wie das ganze Team verkauft. Das oberste Level, Principal Account Executive, ist ein Fach-Level; die Führung des Vertriebsteams ist hier nicht abgedeckt.

Die Level beschreiben, wie jemand verkauft, nicht wie viel: das Handwerk, Pipeline aufzubauen, Bedarfsanalysen zu führen, einen Deal zu steuern und ehrlich zu forecasten. Die Zielerreichung zählt weiterhin, gehört aber in euren Vergütungsplan und in Leistungsgespräche, nicht in die Definition eines Levels. Lies eine Zeile der Kompetenzmatrix von links nach rechts, um zu sehen, wie ein Verhalten wächst, oder den Abschnitt eines Levels, um alles auf einmal zu sehen, was erwartet wird.

Passe sie daran an, wie ihr verkauft. Formuliere die Erwartungen rund um eure Deal-Größen, euren Sales-Zyklus und eure Käufer neu, lass die Level weg, die du noch nicht brauchst, und nutze sie in Check-ins und Beförderungsentscheidungen zusammen mit den Zahlen, nicht an ihrer Stelle.

Die Level im Überblick

Associate Account Executive
Führt einfachere Sales-Zyklen von Anfang bis Ende mit engem Coaching und lernt Produkt, Käufer und Vertriebsprozess kennen.
Verantwortungsbereich
Kleinere, kürzere Deals mit ein oder zwei Entscheidern, oft aus Inbound-Leads oder von einem SDR übergeben.
Account Executive
Verantwortet ein Gebiet oder Segment und führt komplette Sales-Zyklen selbstständig – vom ersten Call bis zum unterschriebenen Vertrag.
Verantwortungsbereich
Ein Portfolio mittelgroßer Deals mit mehreren Stakeholdern, einschließlich der selbst aufgebauten Pipeline.
Senior Account Executive
Gewinnt größere, längere Deals mit vielen Stakeholdern und hilft dem Team, besser zu verkaufen.
Verantwortungsbereich
Die größeren und komplexeren Accounts des Unternehmens sowie Coaching und Deal-Unterstützung für andere AEs.
Principal Account Executive
Gewinnt die strategischsten Deals des Unternehmens und prägt das Sales-Playbook, ohne das Team zu führen.
Verantwortungsbereich
Strategische Accounts und neue Segmente sowie die Art, wie das ganze Vertriebsteam akquiriert, qualifiziert und abschließt.

Kompetenzmatrix

Jede Zeile ist eine Kompetenz, jede Spalte ein Level. Lies eine Zeile von links nach rechts, um zu sehen, wie die Erwartung wächst.

Was jede Kompetenz bedeutet

Pipeline-Aufbau: Genug passende Opportunities schaffen, statt darauf zu warten, dass Leads kommen.
Bedarfsanalyse und Qualifizierung: Das Problem des Käufers, den Entscheidungsprozess verstehen und klären, ob sich der Deal lohnt.
Nutzen aufzeigen: Dem Käufer zeigen, wie das Produkt sein Problem löst und warum es den Preis wert ist.
Deal-Management und Abschluss: Einen Deal vom Interesse bis zur Unterschrift bringen – über jeden Stakeholder, jeden Schritt und jede Verhandlung.
Forecasting und Pipeline-Disziplin: Ein ehrliches, aktuelles Bild der Pipeline pflegen, auf das das Unternehmen seine Planung stützen kann.
Zusammenarbeit und Beitrag zum Team: Mit SDRs, Sales Engineers, Customer Success und Produkt zusammenarbeiten und das Vertriebsteam stärker machen.

Account Executive: Erwartungen nach Kompetenz und Level
Kompetenz	Associate Account Executive	Account Executive	Senior Account Executive	Principal Account Executive
Pipeline-Aufbau	Fasst jeden zugewiesenen Lead innerhalb eines Tages nach, arbeitet die Outbound-Sequenzen des Teams ab und dokumentiert jeden Kontakt im CRM.	Baut einen großen Teil der eigenen Pipeline über Outbound, Empfehlungen und Events selbst auf, recherchiert Accounts vor der Kontaktaufnahme und hält die Pipeline-Abdeckung für die eigene Führungskraft sichtbar.	Öffnet Türen bei größeren Zielaccounts, indem mehrere Personen im Buying Center angesprochen werden, und macht aus Bestandskunden Empfehlungen und Erweiterungschancen.	Legt fest, welche Accounts und Segmente das Team verfolgen soll, testet neue Akquiseansätze, bevor das Team sie übernimmt, und baut Beziehungen auf, die strategische Opportunities bringen.
Bedarfsanalyse und Qualifizierung	Führt Discovery-Calls anhand einer vorbereiteten Fragenliste, hört mehr zu, als selbst zu reden, und notiert nach jedem Call Problem, Zeitplan und nächsten Schritt des Käufers.	Deckt das geschäftliche Problem, seine Kosten und die Entscheider auf, disqualifiziert unpassende Deals früh und passt Fragen an das an, was der Käufer sagt, statt einem Skript zu folgen.	Bildet das gesamte Buying Center ab – wirtschaftlichen Entscheider, Champion, Blocker, Einkauf – und deckt Bedürfnisse auf, die der Käufer noch nicht in Worte gefasst hatte und die den Deal neu formen.	Prägt, wie das Team qualifiziert, definiert, wie eine gut passende Opportunity aussieht, und coacht andere bei den schwierigsten Deals durch die Bedarfsanalyse.
Nutzen aufzeigen	Zeigt eine klare Standard-Demo, verknüpft Features mit den Problemen aus der Bedarfsanalyse und holt eine Kollegin oder einen Kollegen dazu, wenn eine Frage über das eigene Wissen hinausgeht.	Passt jede Demo und jedes Angebot an die Situation des Käufers an, begegnet häufigen Einwänden mit konkreten Beispielen und baut einen einfachen Business Case, den der Champion intern teilen kann.	Baut Business Cases für Entscheider auf Führungsebene mit Zahlen, denen sie zustimmen, und führt Evaluierungen und Pilotprojekte mit klaren Erfolgskriterien, die zu einer Entscheidung führen.	Entwickelt die Nutzenargumente, Case Studies und Preisargumente, die das Team verwendet, und gewinnt gegen Wettbewerber, indem die Entscheidung für den Käufer neu gerahmt wird.
Deal-Management und Abschluss	Vereinbart am Ende jedes Termins einen konkreten nächsten Schritt, hält Deals durch die Standardphasen in Bewegung und bittet um Hilfe, sobald ein Deal ins Stocken gerät.	Vereinbart mit dem Käufer einen schriftlichen Abschlussplan, steuert Rechts- und Sicherheitsprüfungen, ohne an Schwung zu verlieren, und verhandelt innerhalb vereinbarter Rabattgrenzen.	Führt lange Deals mit vielen Ansprechpartnern aus mehreren Abteilungen und dem Einkauf, verhandelt Sonderkonditionen im Interesse des Unternehmens und holt festgefahrene Deals zurück.	Leitet die größten und ungewöhnlichsten Verhandlungen des Unternehmens, legt mit der Geschäftsführung die Freigaberegeln für Rabatte und Konditionen fest und hilft anderen, ihre schwierigsten Deals abzuschließen.
Forecasting und Pipeline-Disziplin	Aktualisiert nach jeder Interaktion Phasen, Beträge und Abschlussdaten der Deals im CRM, damit die eigene Pipeline die Realität abbildet.	Landet innerhalb einer vereinbarten Spanne (zum Beispiel ±10–15 %) um den eigenen Quartals-Commit, erklärt die Belege hinter jedem zugesagten Deal und entfernt tote Deals, statt sie liegen zu lassen.	Prognostiziert komplexe Deals mit klaren Risiken und Alternativen und erkennt in Deal-Reviews Schwachstellen in der Pipeline des Teams.	Hilft, die Phasen, Exit-Kriterien und Forecast-Regeln des Teams festzulegen, damit sich die Geschäftsführung bei Planung und Einstellungen auf den Sales-Forecast verlassen kann.
Zusammenarbeit und Beitrag zum Team	Teilt Gewinne, Verluste und nützliche Kundenzitate mit dem Team und gibt SDRs konkretes Feedback zu den übergebenen Leads.	Übergibt gewonnene Deals mit vollständigem Kontext an Customer Success, gibt strukturiertes Produktfeedback aus verlorenen Deals weiter und begleitet oder unterstützt neuere Kolleginnen und Kollegen.	Coacht neuere AEs mit Call-Reviews und gemeinsamen Deals, führt Win-Loss-Reviews durch und bringt Kundenmuster mit Belegen zu Produkt und Marketing.	Schreibt und pflegt das Sales-Playbook, hilft beim Einstellen und Onboarding von AEs und beeinflusst Produkt-, Preis- und Positionierungsentscheidungen mit dem, was im Markt gelernt wurde.

Scrolle die Tabelle seitwärts, um alle Level zu sehen.

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Associate Account Executive: Was erwartet wird

Führt einfachere Sales-Zyklen von Anfang bis Ende mit engem Coaching und lernt Produkt, Käufer und Vertriebsprozess kennen. Kleinere, kürzere Deals mit ein oder zwei Entscheidern, oft aus Inbound-Leads oder von einem SDR übergeben.

Pipeline-Aufbau: Fasst jeden zugewiesenen Lead innerhalb eines Tages nach, arbeitet die Outbound-Sequenzen des Teams ab und dokumentiert jeden Kontakt im CRM.
Bedarfsanalyse und Qualifizierung: Führt Discovery-Calls anhand einer vorbereiteten Fragenliste, hört mehr zu, als selbst zu reden, und notiert nach jedem Call Problem, Zeitplan und nächsten Schritt des Käufers.
Nutzen aufzeigen: Zeigt eine klare Standard-Demo, verknüpft Features mit den Problemen aus der Bedarfsanalyse und holt eine Kollegin oder einen Kollegen dazu, wenn eine Frage über das eigene Wissen hinausgeht.
Deal-Management und Abschluss: Vereinbart am Ende jedes Termins einen konkreten nächsten Schritt, hält Deals durch die Standardphasen in Bewegung und bittet um Hilfe, sobald ein Deal ins Stocken gerät.
Forecasting und Pipeline-Disziplin: Aktualisiert nach jeder Interaktion Phasen, Beträge und Abschlussdaten der Deals im CRM, damit die eigene Pipeline die Realität abbildet.
Zusammenarbeit und Beitrag zum Team: Teilt Gewinne, Verluste und nützliche Kundenzitate mit dem Team und gibt SDRs konkretes Feedback zu den übergebenen Leads.

Account Executive: Was erwartet wird

Verantwortet ein Gebiet oder Segment und führt komplette Sales-Zyklen selbstständig – vom ersten Call bis zum unterschriebenen Vertrag. Ein Portfolio mittelgroßer Deals mit mehreren Stakeholdern, einschließlich der selbst aufgebauten Pipeline.

Pipeline-Aufbau: Baut einen großen Teil der eigenen Pipeline über Outbound, Empfehlungen und Events selbst auf, recherchiert Accounts vor der Kontaktaufnahme und hält die Pipeline-Abdeckung für die eigene Führungskraft sichtbar.
Bedarfsanalyse und Qualifizierung: Deckt das geschäftliche Problem, seine Kosten und die Entscheider auf, disqualifiziert unpassende Deals früh und passt Fragen an das an, was der Käufer sagt, statt einem Skript zu folgen.
Nutzen aufzeigen: Passt jede Demo und jedes Angebot an die Situation des Käufers an, begegnet häufigen Einwänden mit konkreten Beispielen und baut einen einfachen Business Case, den der Champion intern teilen kann.
Deal-Management und Abschluss: Vereinbart mit dem Käufer einen schriftlichen Abschlussplan, steuert Rechts- und Sicherheitsprüfungen, ohne an Schwung zu verlieren, und verhandelt innerhalb vereinbarter Rabattgrenzen.
Forecasting und Pipeline-Disziplin: Landet innerhalb einer vereinbarten Spanne (zum Beispiel ±10–15 %) um den eigenen Quartals-Commit, erklärt die Belege hinter jedem zugesagten Deal und entfernt tote Deals, statt sie liegen zu lassen.
Zusammenarbeit und Beitrag zum Team: Übergibt gewonnene Deals mit vollständigem Kontext an Customer Success, gibt strukturiertes Produktfeedback aus verlorenen Deals weiter und begleitet oder unterstützt neuere Kolleginnen und Kollegen.

Senior Account Executive: Was erwartet wird

Gewinnt größere, längere Deals mit vielen Stakeholdern und hilft dem Team, besser zu verkaufen. Die größeren und komplexeren Accounts des Unternehmens sowie Coaching und Deal-Unterstützung für andere AEs.

Pipeline-Aufbau: Öffnet Türen bei größeren Zielaccounts, indem mehrere Personen im Buying Center angesprochen werden, und macht aus Bestandskunden Empfehlungen und Erweiterungschancen.
Bedarfsanalyse und Qualifizierung: Bildet das gesamte Buying Center ab – wirtschaftlichen Entscheider, Champion, Blocker, Einkauf – und deckt Bedürfnisse auf, die der Käufer noch nicht in Worte gefasst hatte und die den Deal neu formen.
Nutzen aufzeigen: Baut Business Cases für Entscheider auf Führungsebene mit Zahlen, denen sie zustimmen, und führt Evaluierungen und Pilotprojekte mit klaren Erfolgskriterien, die zu einer Entscheidung führen.
Deal-Management und Abschluss: Führt lange Deals mit vielen Ansprechpartnern aus mehreren Abteilungen und dem Einkauf, verhandelt Sonderkonditionen im Interesse des Unternehmens und holt festgefahrene Deals zurück.
Forecasting und Pipeline-Disziplin: Prognostiziert komplexe Deals mit klaren Risiken und Alternativen und erkennt in Deal-Reviews Schwachstellen in der Pipeline des Teams.
Zusammenarbeit und Beitrag zum Team: Coacht neuere AEs mit Call-Reviews und gemeinsamen Deals, führt Win-Loss-Reviews durch und bringt Kundenmuster mit Belegen zu Produkt und Marketing.

Principal Account Executive: Was erwartet wird

Gewinnt die strategischsten Deals des Unternehmens und prägt das Sales-Playbook, ohne das Team zu führen. Strategische Accounts und neue Segmente sowie die Art, wie das ganze Vertriebsteam akquiriert, qualifiziert und abschließt.

Pipeline-Aufbau: Legt fest, welche Accounts und Segmente das Team verfolgen soll, testet neue Akquiseansätze, bevor das Team sie übernimmt, und baut Beziehungen auf, die strategische Opportunities bringen.
Bedarfsanalyse und Qualifizierung: Prägt, wie das Team qualifiziert, definiert, wie eine gut passende Opportunity aussieht, und coacht andere bei den schwierigsten Deals durch die Bedarfsanalyse.
Nutzen aufzeigen: Entwickelt die Nutzenargumente, Case Studies und Preisargumente, die das Team verwendet, und gewinnt gegen Wettbewerber, indem die Entscheidung für den Käufer neu gerahmt wird.
Deal-Management und Abschluss: Leitet die größten und ungewöhnlichsten Verhandlungen des Unternehmens, legt mit der Geschäftsführung die Freigaberegeln für Rabatte und Konditionen fest und hilft anderen, ihre schwierigsten Deals abzuschließen.
Forecasting und Pipeline-Disziplin: Hilft, die Phasen, Exit-Kriterien und Forecast-Regeln des Teams festzulegen, damit sich die Geschäftsführung bei Planung und Einstellungen auf den Sales-Forecast verlassen kann.
Zusammenarbeit und Beitrag zum Team: Schreibt und pflegt das Sales-Playbook, hilft beim Einstellen und Onboarding von AEs und beeinflusst Produkt-, Preis- und Positionierungsentscheidungen mit dem, was im Markt gelernt wurde.

So passt du diese Karriereleiter an

Unterscheide die Level nach Deal-Komplexität, nicht nach Quota
Beschreibe jedes Level über die Deals, die jemand gewinnen kann – Größe, Dauer, Zahl der Stakeholder –, statt über eine Umsatzzahl. Quotas ändern sich jedes Jahr und unterscheiden sich zwischen Gebieten; das Handwerk, das ein sechsmonatiger Deal über mehrere Abteilungen erfordert, nicht. Wenn ihr AEs nach Segment aufteilt (SMB, Mid-Market, Enterprise), behandle Segmente als Gebiete, nicht als Level – ein Senior AE im SMB ist trotzdem Senior.
Halte den Vergütungsplan getrennt
Eine Karriereleiter im Vertrieb und ein Provisionsplan beantworten unterschiedliche Fragen. Nutze die Karriereleiter für Entwicklung und Beförderungen, den Vergütungsplan für die Bezahlung gemessen an Zielen, und befördere niemanden aufgrund eines einzigen starken Quartals, das sich nicht wiederholen lässt.
Kläre, wo SDRs und Founder-led Sales hingehören
Wenn ihr SDRs habt, gib ihnen eine eigene kurze Karriereleiter, die zum Associate AE führt. Wenn eine Gründerin oder ein Gründer die größten Deals noch selbst abschließt, gibt es das Principal-Level vielleicht noch nicht – lass es weg, bis ein AE diese Arbeit tatsächlich macht.
Nutze echte Calls und Deals als Belege
Geht in Check-ins Call-Aufzeichnungen, Abschlusspläne und CRM-Notizen anhand der Matrix durch. Zu sehen, wie jemand eine Bedarfsanalyse führt, sagt mehr über das nächste Level als die Zielerreichung in einem einzelnen Quartal.

FAQ

Fragen zu dieser Karriereleiter

Sollten Beförderungen von Account Executives auf der Zielerreichung beruhen?

Nicht allein auf der Quota. Konstante Zielerreichung zeigt, dass jemand auf dem aktuellen Level verkaufen kann; für eine Beförderung braucht es zusätzlich Belege, dass die Person bereits die größeren, komplexeren Deals des nächsten Levels führt. Wer nur nach Zahlen befördert, belohnt gute Gebiete und glückliche Quartale.

Wie viele Level braucht eine Karriereleiter für Account Executives?

Für die meisten Unternehmen mit bis zu 200 Mitarbeitenden reichen drei oder vier: Associate, Account Executive und Senior, dazu Principal, sobald ihr große strategische Deals verkauft. Eigene Karriereleitern für SDRs, Vertriebsleitungen und Customer Success sind klarer als eine lange Karriereleiter für den gesamten Vertrieb.

Wie unterscheidet sich ein Account Executive von einem SDR oder Account Manager?

Ein SDR schafft und qualifiziert Opportunities; ein Account Executive macht daraus unterschriebenes Neugeschäft; ein Account Manager oder Customer Success Manager baut Bestandskunden aus und hält sie. In kleinen Teams deckt eine Person manchmal zwei davon ab, aber jede Rolle hat ihr eigenes Handwerk und verdient eigene Erwartungen.

Was macht ein Senior Account Executive, was ein AE auf mittlerem Level nicht macht?

Ein Senior AE gewinnt längere Deals mit mehr Stakeholdern, führt Evaluierungen und Verhandlungen mit weniger Unterstützung und macht das Team durch Coaching und Win-Loss-Reviews besser. Der Unterschied liegt in der Komplexität der Deals und ihrer Wirkung auf andere, nicht nur in einer größeren Zahl.

Kann ein sehr guter Account Executive wachsen, ohne Vertriebsleitung zu werden?

Ja, wenn du ihm oder ihr einen Weg bietest. Das Principal-Level gibt es, damit deine besten Closer weiter verkaufen, strategische Accounts übernehmen und das Playbook prägen können, ohne Menschen zu führen. Vertriebsführung ist ein anderer Job – Coaching, Recruiting, Forecasting für das Team – und sollte ein Wechsel der Laufbahn sein.

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